Compromiso Confianza Confidencialidad
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GESTIÓ DE LES RELACIONS: DEL CONFLICTE A L’OPORTUNITAT

 

Sovint, el millor coneixement sobre l’operativa quotidiana d’una PiME el posseeixen els treballadors. Tanmateix però, prendre les grans decisions correspon a l’empresari, pel qual és molt difícil tenir un coneixement detallat del funcionament de les canonades de la pròpia empresa. És a dir, a la PiME, la responsabilitat de les grans decisions i el coneixement del funcionament diari sovint es troben en persones diferents. Així doncs, que coneixement i responsabilitat de decisió radiquin en persones diferents fa particularment necessari que la comunicació sigui eficient i àgil, ja que a qui hagi de prendre les decisions li caldrà comptar amb tota la informació necessària i tot el talent existent.

 

Per exemple, en el traspàs d’una empresa, els detalls del funcionament de la mateixa i la forma en què se n’executa la transferència a la nova direcció cobren una especial importància. Doncs bé, en aquests casos, els propis treballadors que sovint en són bandejats, paradoxalment són claus per un traspàs eficient i àgil, i això per causa del immens coneixement que atresoren. Així, en aquest cas concret, l’existència dins de l’empresa d’una cultura específica pel què fa a la gestió de les relacions internes i el conflicte, així com de la forma de comunicar-se que se’n deriva, facilitaria el conjunt d’eines adequades per dur a terme la transferència de coneixement amb l’eficiència necessària.

 

És doncs en circumstàncies com aquesta que apreciem la importància d’haver promogut de forma preventiva  i en tot l’equip, l’aprenentatge de destreses com ara tècniques per millorar la capacitat d’escoltar, habilitats negociadores o senzillament l’empatia. La cultura de la prevenció no consisteix només en evitar lesions, sinó també en aconseguir la màxima eficiència i capacitat de generació de valor per la nostra organització. En l’empresa del segle XXI, la prevenció orientada a la formació dels treballadors en gestió de les relacions, és un pas endavant per dotar les organitzacions de la flexibilitat i agilitat internes necessàries per entomar amb garanties els reptes més inesperats.

 

GESTIÓN DE LAS RELACIONES: DEL CONFLICTO EN LA OPORTUNIDAD

 

A menudo, el mejor conocimiento sobre la operativa cotidiana de una pyme lo poseen los trabajadores. Sin embargo, tomar las grandes decisiones corresponde al empresario, para el cual es muy difícil tener un conocimiento detallado del funcionamiento de las tuberías de la propia empresa. Es decir, en la pyme, la responsabilidad de las grandes decisiones y el conocimiento del funcionamiento diario a menudo se encuentran en personas diferentes. Así pues, el hecho de que conocimiento y responsabilidad de decisión radiquen en personas diferentes, hace particularmente necesario que la comunicación sea eficiente y ágil, ya que a quien tenga que tomar las decisiones tendrá que contar con toda la información necesaria y todo el talento existente.

 

Por ejemplo, en el traspaso de una empresa, los detalles del funcionamiento de la misma y la forma en que se ejecuta la transferencia a la nueva dirección cobran una especial importancia. Pues bien, en estos casos, los propios trabajadores, que a menudo son desterrados, paradójicamente son claves para un traspaso eficiente y ágil, y esto por causa del inmenso conocimiento que atesoran. Así, en este caso concreto, la existencia dentro de la empresa de una cultura específica en cuanto a la gestión de las relaciones internas y el conflicto, así como de la forma de comunicarse que se deriva, facilitaría el conjunto de herramientas adecuadas para llevar a cabo la transferencia de conocimiento con la eficiencia necesaria.

 

Es pues en circunstancias como esta, que apreciamos la importancia de haber promovido de forma preventiva y en todo el equipo, el aprendizaje de destrezas tales como técnicas para mejorar la capacidad de escuchar, habilidades negociadoras o sencillamente la empatía. La cultura de la prevención no consiste sólo en evitar lesiones, sino también en conseguir la máxima eficiencia y capacidad de generación de valor para nuestra organización. En la empresa del siglo XXI, la prevención orientada a la formación de los trabajadores en gestión de las relaciones, es un paso adelante para dotar a las organizaciones de la flexibilidad y agilidad internas necesarias para asumir con garantías los retos más inesperados.

 

 “AQUELLOS POLVOS...”

 

Al nostre país, la política tradicionalment s’ha considerat com una eterna transacció, com un joc de cessions mútues. Així durant anys, els polítics -legitimats amb el vot de tots- han anat fent i desfent en aquest mercat persa de quotes i reclams electorals.

 

Però no ens hem adonat de com aquesta forma de negociar, basada en el regateig i el repartiment de quotes de poder partidistes, no sols allunyava la classe política de la ciutadania, sinó que de mica en mica, també anava esquerdant i deteriorant les relacions entre els que la practicaven. En aquesta forma de negociar en què la nostra classe política s’ha manifestat experta, però, els veritables interessos de la gent no hi eren, o almenys no amb la prioritat que hauria calgut, com tampoc hi era el desig d’escoltar-se i entendre’s en profunditat i més enllà d’un postureig que es pogués resumir en una piulada a les xarxes.

 

I mentrestant ningú no s’esperava el què ens ha caigut al damunt: una emergència sanitària global, la crisi que se’n derivarà i tot plegat, quan el conflicte amb Espanya segueix ben viu i encara ens llepem les ferides de la crisi de 2008. En tots aquests episodis hauria calgut molt més del que políticament vam tenir: diàleg, entesa, estratègia comú i empatia envers la gent; però el cert és que quan va arribar cada moment, res d’això es va produir, perquè els ponts eren trencats de tant menysprear-los i les oïdes eren sordes de tant utilitzar la boca -o els dits-.

 

La situació actual és molt complexa i té moltes causes, però una d’elles és sens dubte, la incapacitat de molts polítics de generar consensos, derivada de la seva incompetència negociadora. Ara estem on estem, i el futur és prou galdós, no només econòmicament ni sanitària, sinó perquè l’estupidesa, la incompetència, la temeritat i el sectarisme de molts dels que hem triat ens aboca de pet a un veritable penya-segat col·lectiu. La qüestió no és ja si caurem pel penya-segat com a conseqüència de les crisis que ens afecten o si, talment una societat emmirallada de Thelma i Louise, ens hi llançarem de cap, enfollits per la pròpia ceguesa.

 

"AQUELLOS POLVOS..."

 

En nuestro país, la política tradicionalmente se ha considerado como una eterna transacción, como un juego de cesiones mutuas. Así durante años, los políticos -legitimados con el voto de todos- han ido haciendo y deshaciendo en este mercado persa de cuotas y reclamos electorales.

 

Pero no nos hemos dado cuenta de cómo esta forma de negociar, basada en el regateo y el reparto de cuotas de poder partidistas, no sólo alejaba la clase política de la ciudadanía, sino que poco a poco, también iba agrietando y deteriorando las relaciones entre los que la practicaban. Sin embargo, en esta forma de negociar en que nuestra clase política se ha manifestado experta, los verdaderos intereses de la gente no estaban, o al menos no con la prioridad que habría sido necesario, como tampoco estaba el deseo de escucharse y entenderse en profundidad y más allá de un postureo que se pudiera resumir en un tuit en las redes.

 

Y mientras tanto, nadie esperaba lo que nos ha caído encima: una emergencia sanitaria global, la crisis que se derivará y todo ello, cuando el conflicto con España sigue vivo y todavía nos chupamos las heridas de la crisis de 2008. En todos estos episodios habría hecho falta mucho más de lo que políticamente tuvimos: diálogo, entendimiento, estrategia común y empatía hacia la gente; pero lo cierto es que cuando llegó cada momento, nada de esto se produjo, porque los puentes estaban rotos de tanto despreciarlos y los oídos estaban sordos de tanto utilizar la boca -o los dedos-.

 

La situación actual es muy compleja y tiene muchas causas, pero una de ellas es sin duda, la incapacidad de muchos políticos de generar consensos, derivada de su incompetencia negociadora. Ahora estamos donde estamos, y el futuro es bastante penoso, no sólo económica ni sanitariamente, sino porque la estupidez, la incompetencia, la temeridad y el sectarismo de muchos de los que hemos elegido nos lleva de cabeza a un verdadero acantilado colectivo. La cuestión no es ya si caeremos por el acantilado como consecuencia de las crisis que nos afectan o si, como una sociedad reflejada de Thelma y Louise, nos lanzaremos de cabeza, enloquecidos por la propia ceguera.

 

UNA VERITAT INCÒMODA

 

El tret distintiu més sorprenent dels costums polítics hispànics és la pràctica consistent en proclamar a tort i a dret amb qui no negociarà mai el propi partit, alhora que exigir als altres que facin el mateix.

 

La negociació, veritable essència de la política, esdevé a casa nostra un tabú i una mostra de debilitat. A Espanya no s’entén la negociació com un conjunt d’instruments, tècniques i tarannàs vitals per a la construcció de consensos, sinó com una art marcial encaminada a posar el genoll al coll de l’adversari. Així, els polítics hispànics no negocien per a generar veritables acords, sinó que la única estratègia de negociació acceptada és aquella que condueixi els adversaris a rendir-se de forma incondicionada als propis postulats.

 

Aquesta percepció de la negociació obeeix, en la nostra opinió, principalment a la generalització de la pràctica del regateig com a tècnica de negociació. Així, hem arribat a la situació en què ens trobem en bona part pel fet que portem segles, no ja negociant, sinó relacionant-nos entre nosaltres mitjançant uns instruments profundament agressius per la preservació i la generació de valor en les relacions.

 

No és possible relacionar-nos sense viure en una negociació permanent, i la forma en què negociem fa palesa la poca importància que donem a la generació de valor i a l’enfortiment de les relacions. D’altra banda, en un entorn polític com el nostre, hem d’admetre que el que si que funciona perfectament és la transmissió de valors entre la classe política i la resta de la ciutadania. Dit d’una altra manera: els valors de la classe política son els nostres com a ciutadans, perquè si en tinguéssim de diferents, també hauríem votat uns polítics diferents.

 

Per tant, l’esperança que puguem posar en una forma diferent de fer política no té tant a veure amb el sorgiment de nous partits, clònics en els seus valors profunds i infectats per les mateixes inèrcies, sinó amb la nostra capacitat com a societat, de deixar de percebre les nostres petites negociacions quotidianes com una nosa, i aprendre a convertir-les en oportunitats i en valor.

 

UNA VERDAD INCÓMODA

 

El rasgo distintivo más sorprendente de las costumbres políticas hispánicas, es la práctica consistente en proclamar a diestro y siniestro con quien no negociará nunca el propio partido, al tiempo que exigir a los demás que hagan lo mismo.

 

La negociación, verdadera esencia de la política, se convierte en nuestro entorno, en un tabú y una muestra de debilidad. En España no se entiende la negociación como un conjunto de instrumentos, técnicas y talantes vitales para la construcción de consensos, sino como un arte marcial encaminado a poner la rodilla en el cuello del adversario. Así, los políticos hispánicos no negocian para generar verdaderos acuerdos, sino que la única estrategia de negociación aceptada es aquella que conduzca a los adversarios a rendirse de forma incondicionada a los propios postulados.

 

Esta percepción de la negociación obedece, en nuestra opinión, principalmente a la generalización de la práctica del regateo como técnica de negociación. Así, hemos llegado a la situación en que nos encontramos en buena parte debido a que llevamos siglos, no ya negociando, sino relacionándonos entre nosotros mediante unos instrumentos profundamente agresivos para la preservación y la generación de valor en las relaciones.

 

No es posible relacionarnos sin vivir en una negociación permanente, y la forma en que negociamos evidencia la poca importancia que damos a la generación de valor y al fortalecimiento de las relaciones. Por otra parte, en un entorno político como el nuestro, tenemos que admitir que lo que sí que funciona perfectamente es la transmisión de valores entre la clase política y el resto de la ciudadanía. Dicho de otro modo: los valores de la clase política son nuestros como ciudadanos, porque si fueran diferentes, también deberíamos votado a unos políticos diferentes.

 

Por lo tanto, la esperanza que podamos poner en una forma diferente de hacer política no tiene tanto que ver con el surgimiento de nuevos partidos, clónicos en sus valores profundos e infectados por las mismas inercias, sino con nuestra capacidad como sociedad, de dejar de percibir nuestras pequeñas negociaciones cotidianas como un estorbo, y aprender a convertirlas en oportunidades y en valor.

 

DISTÀNCIES CURTES

 

Dèiem en el nostre darrer article, que les persones decidim la forma de relacionar-nos en funció de les expectatives que cada relació ens genera, i això determina que tendim a actuar de forma diferent en aquelles relacions que considerem que es poden repetir en el temps d’en les que no. Ras i curt, els éssers humans decidim la forma de relacionar-nos per interès. Un exemple el tenim, al nostre entorn immediat, en la tendència a cuidar més la relació amb els veïns de l’escala o del barri. Això explica doncs, perquè en entorns reduïts, pobles, per exemple, tendim a saludar els veïns i en canvi en d’altres més extensos no ho fem.

 

El problema sorgeix quan en un entorn reduït ens comportem de formes que no correspondrien per l’expectativa que generen les relacions que s’hi estableixen. Així, si a un poble, tendim a saludar-nos amb molts veïns, per quin motiu no actuem amb la mateixa cura en la resta de relacions que hi establim? Per què de vegades actuem amb persones properes com si no hi haguéssim de relacionar mai més? L’explicació no és fàcil, però les conseqüències són clares: Gestionar una relació de proximitat com si no s’hagués de projectar en el temps condueix, en la pràctica, a la pèrdua de la seva capacitat de generar valor i al seu deteriorament. Tenim clar per què és recomanable mantenir una relació amable amb els veïns i, encara que ho fem inconscientment, també en tenim els motius. Tanmateix però, sorprèn com de vegades, amb aquests mateixos veïns, ens hi discutim, divorciem o fem tractes comercials com si aparentment no hi hagués d’haver un demà.

 

Així doncs, actuar com si una relació no s’hagués de perllongar en el temps comporta una erosió de les relacions més properes, la qual cosa no és fàcilment detectable a curt termini en una ciutat o una multitud, però en un poble pot resultar devastadora a curt termini pel què fa a la destrucció dels teixits de confiança necessaris per mantenir una societat sana i generadora de valor.

 

DISTANCIAS CORTAS

 

Decíamos en nuestro último artículo, que las personas decidimos la forma de relacionarnos en función de las expectativas que cada relación nos genera, y esto determina que tendemos a actuar de forma distinta en aquellas relaciones que consideramos que se pueden repetir en el tiempo de en las que no. En resumen, los seres humanos decidimos la forma de relacionarnos en buena parte por interés. Un ejemplo lo tenemos, en nuestro entorno inmediato, en la tendencia a cuidar más la relación con los vecinos de la escalera o del barrio. Esto explica pues, porque en entornos reducidos, pueblos, por ejemplo, tendemos a saludar a los vecinos y en cambio en otros más extensos no lo hacemos.

 

El problema surge cuando en un entorno reducido nos comportamos de modos que no corresponderían por la expectativa que generan las relaciones que se establecen. Así, si en un pueblo tendemos a saludarnos con muchos vecinos ¿por qué no actuamos con el mismo cuidado en el resto de relaciones que establecemos? ¿Por qué a veces actuamos con personas cercanas como si no tuviéramos que relacionarnos nunca más con ellas? La explicación no es fácil, pero las consecuencias son claras: Gestionar una relación de proximidad como si no se fuera a proyectar en el tiempo conduce, en la práctica, a la pérdida de su capacidad de generar valor y su deterioro. Tenemos claro por qué es recomendable mantener una relación amable con los vecinos y, aunque lo hacemos inconscientemente, también tenemos los motivos. Sin embargo, sorprende como a veces, con estos mismos vecinos, nos divorciamos, discutimos o hacemos tratos comerciales como si aparentemente no debiera haber un mañana.

 

Así pues, actuar como si una relación no se tuviera que prolongar en el tiempo conlleva una erosión de las relaciones más cercanas, lo que no es fácilmente detectable a corto plazo en una ciudad o una multitud; pero en un pueblo puede resultar devastadora a corto plazo en cuanto a la destrucción de los tejidos de confianza necesarios para mantener una sociedad sana y generadora de valor.

 

MATAR MOSQUES A CANONADES

 

Un bon advocat no és el que sistemàticament fa acudir els seus clients a la via judicial; sinó el que, escoltat el seu client, l’orienta envers el millor camí per la defensa dels seus interessos i la solució del problema que l’afligeix, sigui acudint als jutjats amb un ganivet entre les dents, sigui asseient-se a parlar amb l’altre.

 

Sovint però, no som prou conscients que el paper de l’advocat no és gens fàcil. Per exemple i en particular, gestionar correctament les persones que se li adrecen amb un estat d’ànim -fins i tot comprensiblement- alterat, és molt difícil: Com ha de dir-li a un client, el cònjuge del qual li ha estat infidel, que el diàleg és molt millor camí per divorciar-se que no pas arrencar-li els ulls, que és el que desitja? Què ha de fer quan el client li diu que si la demanda no la posa ell, un altre ho farà per la meitat de preu? I amb els clients que s’han desconnectat de la realitat o que pretenen solucions contràries a la llei?

 

Resoldre adequadament aquests atzucacs podria passar per un canvi estratègic de perspectiva, i en aquest sentit, els mediadors hi tenim alguna cosa a dir. Acudir a un mediador, pot ajudar l’advocat a aconseguir que el client esverat acabi tenint una perfecta composició d’on s’està ficant, dels riscos i expectatives a què s’enfronta i quines alternatives té; i tot això sense perdre legitimitat com a professional capaç de defensar-lo en les situacions més adverses i amb les armes legals que calgui.

 

En definitiva, és opinió del que subscriu, que l’actuació adequada en la gestió dels conflictes de la gent passa per la col·laboració entre els diferents professionals de l’àmbit, tenint clar tots plegats qui és el protagonista i destinatari final dels serveis sol·licitats. Matar mosques a canonades no ha estat mai una solució ni eficient ni pràctica ni estètica, i menys quan el que tenim entre mans és la qualitat de vida de qui ens paga.

 

MATAR MOSCAS A CAÑONAZOS

 

Un buen abogado no es el que sistemáticamente hace acudir a sus clientes a la vía judicial; sino el que, escuchado su cliente, lo orienta hacia el mejor camino para la defensa de sus intereses y la solución del problema que lo aqueja, sea acudiendo a los juzgados con un cuchillo entre los dientes, sea sentándose a hablar con el otro.

 

A menudo no somos conscientes de que el papel del abogado no es nada fácil. Por ejemplo y en particular, gestionar correctamente a las personas que se le dirigen con un estado de ánimo -incluso comprensiblemente- alterado, es muy difícil: ¿Cómo decirle a un cliente, cuyo cónyuge le ha sido infiel, que el diálogo es mucho mejor camino para divorciarse que no arrancarle los ojos, que es lo que desea? ¿Qué debe hacer cuando el cliente le dice que si la demanda no la pone él, otro lo hará por la mitad de precio? ¿Y con los clientes que se han desconectado de la realidad o que pretenden soluciones contrarias a la ley?

 

Resolver adecuadamente estas situaciones podría pasar por un cambio estratégico de perspectiva, y en este sentido, los mediadores tenemos algo que decir. Acudir a un mediador, puede ayudar al abogado a conseguir que el cliente asustado acabe teniendo una perfecta composición de donde se está metiendo, los riesgos y expectativas a los que se enfrenta y qué alternativas tiene; y todo ello sin perder legitimidad como profesional capaz de defenderlo en las situaciones más adversas y con las armas legales que sea necesario.

 

En definitiva, es opinión del que suscribe, que la actuación adecuada en la gestión de los conflictos de la gente pasa por la colaboración entre los diferentes profesionales del ámbito, teniendo claro todos quién es el protagonista y destinatario final de los servicios solicitados. Matar moscas a cañonazos no ha sido nunca una solución ni eficiente ni práctica ni estética, y menos cuando lo que tenemos entre manos es la calidad de vida de quien nos paga.

 

ASSUMIR RESPONSABILITATS

 

La majoria de conflictes tenen un desenvolupament en el temps. Així, si diem: “Aquest problema ve de lluny” assumim, amb encert, la idea de conflicte com una relació de tracte successiu on diferents capes del conflicte van sedimentant i acumulant-se les unes al damunt de les altres talment es tractés d’un fet geològic.

 

Per això, sobta com aquesta mateixa idea de procés no la tenim en relació amb la gestió d’aquest conflicte i amb la seva resolució. És a dir, a una circumstància que és conseqüència d’un procés, paradoxalment volem associar-li una solució puntual, que ens permeti fer net des d’un moment concret endavant. I no sols això, sinó que a més sovint pretenem que aquesta solució ens vingui donada de fora.

 

Quan acudim als professionals de la justícia, sovint pretenem no tant obtenir-ne els serveis tècnics d’assessoria, defensa i resolució en l’àmbit jurídic, sinó defugir la nostra responsabilitat en la construcció de la nostra pau individual i propera. En definitiva, pretenem subcontractar en tercers la gestió del conflicte; al cap i a la fi, així sempre podrem acabar donant la culpa a algú altre dels resultats que no ens agradin.

 

El problema, tanmateix, és que les coses no funcionen així. La resolució d’un conflicte ha d’anar associada entre d’altres, a les idees de “canvi” i de “procés”, però sobretot a l’assumpció de les pròpies responsabilitats. No es soluciona un conflicte si no estem disposats a entrar en les causes profundes que el motiven, a actuar sobre elles i a millorar la forma de relacionar-nos en el futur; però això normalment no és fàcil i fa de mal delegar en advocats i jutges.

 

Més enllà de consideracions ètiques o morals, la pau és la forma més eficient i productiva de convivència. La pau no és la imatge d’un colom volant amb una branca d’olivera al bec; és el resultat de l’esforç, continu i constant, de cadascun de nosaltres per aconseguir-la. Si no ho volem assumir, si preferim delegar la nostra pau en tercers, acabarem tenint el què ens mereixem; i una vida permanentment enfadats se’ns pot fer molt llarga.

 

ASUMIR RESPONSABILIDADES

 

La mayoría de conflictos tienen un desarrollo en el tiempo. Así, si decimos: "Este problema viene de lejos" asumimos, con acierto, la idea de conflicto como una relación de tracto sucesivo donde diferentes capas del conflicto van sedimentando y acumulándose las unas encima de las otras como se tratase de un hecho geológico.

 

Por ello, sorprende cómo esta misma idea de proceso no la tenemos en relación con la gestión de este conflicto y con su resolución. Es decir, a una circunstancia que es consecuencia de un proceso, paradójicamente queremos asociarle una solución puntual, que nos permita hacer tabla rasa desde un momento concreto en adelante. Y no sólo eso, sino que además a menudo pretendemos que esta solución nos venga dada de fuera.

 

Cuando acudimos a los profesionales de la justicia, a menudo pretendemos no tanto obtener los servicios técnicos de asesoría, defensa y resolución en el ámbito jurídico, sino rehuir nuestra responsabilidad en la construcción de nuestra paz individual y cercana. En definitiva, pretendemos subcontratar en terceros la gestión del conflicto; al fin y al cabo, así siempre podremos acabar dando la culpa a otro de los resultados que no nos gusten.

 

El problema, sin embargo, es que las cosas no funcionan así. La resolución de un conflicto debe ir asociada entre otras, a las ideas de "cambio" y de "proceso", pero sobre todo a la asunción de las propias responsabilidades. No se soluciona un conflicto si no estamos dispuestos a entrar en las causas profundas que lo motivan, a actuar sobre ellas y mejorar la forma de relacionarnos en el futuro; pero esto normalmente no es fácil y hace de mal delegar en abogados y jueces.

 

Más allá de consideraciones éticas o morales, la paz es la forma más eficiente y productiva de convivencia. La paz no es la imagen de una paloma volando con una rama de olivo en el pico; es el resultado del esfuerzo, continuo y constante, de cada uno de nosotros para conseguirla. Si no lo queremos asumir, si preferimos delegar nuestra paz en terceros, acabaremos teniendo lo que nos merecemos; y una vida permanentemente enfadados se nos puede hacer muy larga.

 

CONFLICTE CATALÀ: ESTRATÈGIA I TACTICISME

 

Sempre defensarem la mediació i la negociació col·laborativa com a instruments més adequats per generar valor, enfortir les relacions i canviar la percepció que tenim de l’altre. Ara bé, això no ens ha de fer oblidar que en, en definitiva, en una negociació volem satisfer les nostres pretensions. Per això, la vessant col·laborativa no ha de ser incompatible amb l’estratègica. El problema però, sorgeix quan confonem l’estratègia amb el tacticisme de curta volada, i quan a més intentem emmascarar-lo amb exaltacions de la pròpia voluntat de diàleg.

 

I això és el que passa en l’actual conflicte entre l’Estat Espanyol i l’independentisme, en què per part de les institucions catalanes hi ha hagut reiterades crides a una mediació internacional, les quals han tingut per resposta clamorosos silencis també reiterats.

 

Atribuir aquesta actitud d’Espanya únicament a la falta de voluntat de diàleg és una explicació massa superficial; certament, en pot ser una, però ni l’única ni molt menys la més important. En opinió d’un servidor, Espanya no accepta cap mediació en els termes plantejats, senzillament perquè a banda de no voler, no pot.

 

Espanya no pot negociar de tu a tu amb Catalunya sense posar-la al seu nivell; i tampoc pot admetre que aquesta negociació es dugui a terme en seu internacional pel reconeixement de fet que comportaria. En definitiva, Espanya no pot acceptar una crida oberta a la mediació perquè el simple fet de fer-ho li comportaria dues derrotes demolidores des d’un punt de vista estratègic.

 

Ningú no negocia per ganes, sinó per falta d’alternatives millors; per tant, del que es tracta és que cada cop, les alternatives de l’altre a la negociació siguin pitjors. I això no s’aconsegueix a cop de piulada o amb hiperventilació, sinó amb discreció, transversalitat i sobretot visió estratègica. Aconseguir coses de l’altre sovint té a veure amb posar-li les coses fàcils; per això, intentar constantment ridiculitzar-lo no sembla el més assenyat, sobretot quan l’altre és més fort i al cap i a la fi tot solet ja ho sap fer molt millor.

 

CONFLICTO CATALÁN: ESTRATEGIA Y TACTICISMO

 

Siempre defenderemos la mediación y la negociación colaborativa como instrumentos más adecuados para generar valor, fortalecer las relaciones y cambiar la percepción que tenemos del otro. Ahora bien, esto no nos debe hacer olvidar que en, en definitiva, en una negociación queremos satisfacer nuestras pretensiones. Por ello, la vertiente colaborativa no debe ser incompatible con la estratégica. El problema, sin embargo, surge cuando confundimos la estrategia con el tacticismo cortoplacista, y cuando además intentamos enmascararlo con exaltaciones de la propia voluntad de diálogo.

 

Y esto es lo que ocurre en el actual conflicto entre el Estado Español y el independentismo, en el que por parte de las instituciones catalanas ha habido reiteradas llamadas a una mediación internacional, que han tenido por respuesta clamorosos silencios también reiterados.

 

Atribuir esta actitud de España únicamente a la falta de voluntad de diálogo es una explicación demasiado superficial; ciertamente, puede ser una, pero ni la única ni mucho menos la más importante. En opinión de un servidor, España no acepta ninguna mediación en los términos planteados, sencillamente porque aparte de no querer, no puede.

 

España no puede negociar de tú a tú con Cataluña sin ponerla a su nivel; y tampoco puede admitir que esta negociación se lleve a cabo en sede internacional por el reconocimiento que comportaría. En definitiva, España no puede aceptar una llamada abierta a la mediación porque el simple hecho de hacerlo le conllevaría dos derrotas demoledoras desde un punto de vista estratégico.

 

Nadie negocia por ganas, sino por falta de alternativas mejores; por lo tanto, de lo que se trata es que cada vez, las alternativas del otro a la negociación sean peores. Y eso no se consigue a golpe de tuit o con hiperventilación, sino con discreción, transversalidad y sobre todo visión estratégica. Conseguir cosas del otro a menudo tiene que ver con ponerle las cosas fáciles; por ello, intentar constantemente ridiculizarlo no parece lo más sensato, sobre todo cuando el otro es más fuerte y, al fin y al cabo, solito ya lo sabe hacer mucho mejor.

 

ENS CAL “GUARDIOLEJAR”

 

Els aficionats a l’esport hem pogut observar com darrerament s’ha produït un canvi en el perfil dels entrenadors dels equips professionals capdavanters; canvi que, de forma lenta però inexorable, s’està estenent a la figura de l’entrenador a qualsevol nivell.

 

Així, fa uns anys existia gent com Bill Shankly, Rinus Michels, Bob Knight, José Antonio Camacho o José María Maguregui. Aquests entrenadors, sovint veritables mites, eren bàsicament persones carismàtiques que fonamentaven la seva pràctica professional en l’exercici d’una poderosíssima força, derivada d’estructures d’equip molt jerarquitzades. En certa manera la seva figura no es diferenciava massa, conceptualment, de la de l’icònic sergent Hartman de “La jaqueta metàl·lica”.

 

En els darrers temps però, ha sorgit un nou model d’entrenador, de filosofia molt més cooperativa, l’estendard del qual, per a nosaltres, és Pep Guardiola, per bé que aquest perfil ja existia de fa temps als USA amb John Wooden, Phil Jackson o Greg Popovich entre d’altres. Aquest darrer model pretén fonamentar el seu èxit no tant en la imposició de la pròpia força (“imperium” en dirien els experts en Dret Romà) sinó en l’exercici de la “auctoritas” (el que en termes actuals anomenaríem “soft power”), tot generant, entre els membres d’un equip, el valor conjunt necessari que permeti a aquells ser competitius enfront dels adversaris.

 

I doncs, malgrat el què és la tendència de futur, com és que els plans d’estudis per a la obtenció del títol d’entrenador en els diferents esports no han incorporat encara l’aprenentatge de tècniques de negociació cooperativa i resolució de conflictes? Disposar d’entrenadors més cooperatius i generadors de  valor permetria afegir noves destreses a la vessant formativa de l’esport, sobretot quan la gran majoria dels esportistes a casa nostra són menors d’edat, i sense menystenir en res, per això, la vessant competitiva.

 

L’esport com a instrument de formació, és un valor compartit; només caldria ser coherents amb una nova oportunitat que se’ns ofereix de continuar avançant per aquest camí.

 

NECESITAMOS "GUARDIOLEAR"

 

Los aficionados al deporte hemos podido observar cómo últimamente se ha producido un cambio en el perfil de los entrenadores de los equipos profesionales líderes; cambio que, de forma lenta pero inexorable, se está extendiendo a la figura del entrenador a cualquier nivel.

 

Así, hace unos años existía gente como Bill Shankly, Rinus Michels, Bob Knight, José Antonio Camacho o José María Maguregui. Estos entrenadores, a menudo verdaderos mitos, eran básicamente personas carismáticas que fundamentaban su práctica profesional en el ejercicio de una poderosísima fuerza, derivada de estructuras de equipo muy jerarquizadas. En cierto modo su figura no se diferenciaba demasiado, conceptualmente, de la del icónico sargento Hartman de "La chaqueta metálica".

 

En los últimos tiempos sin embargo, ha surgido un nuevo modelo de entrenador, de filosofía mucho más cooperativa, el estandarte del cual, para nosotros, es Pep Guardiola, aunque este perfil ya existía hace tiempo en USA con John Wooden , Phil Jackson o Greg Popovich entre otros. Este último modelo pretende fundamentar su éxito no tanto en la imposición de la propia fuerza ("imperium" dirían los expertos en Derecho Romano) sino en el ejercicio de la "auctoritas" (lo que en términos actuales llamaríamos "soft power"), generando, entre los miembros de un equipo, el valor conjunto necesario que permita a aquellos ser competitivos frente a los adversarios.

 

Y pues, a pesar de lo que es la tendencia de futuro ¿Cómo es que los planes de estudios para la obtención del título de entrenador en los diferentes deportes no han incorporado aún el aprendizaje de técnicas de negociación cooperativa y resolución de conflictos? Disponer de entrenadores más cooperativos y generadores de valor permitiría añadir nuevas destrezas a la vertiente formativa del deporte, sobre todo cuando la gran mayoría de los deportistas en nuestro entorno son menores de edad, y sin menospreciar en nada, por ello, la vertiente competitiva.

 

El deporte como instrumento de formación, es un valor compartido; sólo habría que ser coherentes con una nueva oportunidad que se nos ofrece de seguir avanzando por este camino.

 

PARLAR vs. ESCOLTAR

 

Vivim en un país de xerraires, llenguallargs, cotorres i bocamolls. Tanmateix, la facilitat per trobar adjectius referits a algú molt parlador contrasta amb la dificultat de trobar-ne de referits a qui sap escoltar. Així, “discret” o “callat”, per exemple, qualifiquen la persona que parla poc però de qui escolta, res de res...

 

Això no és casual: els diversos idiomes tendeixen a reflectir diferents esquemes i estructures mentals. Així, l’escassedat d’adjectius referits a qui escolta, evidencia unes estructures comunicatives compartides on escoltar gaudeix de menys consideració que parlar.

 

La reflexió no és innocent. Parlant molt i escoltant poc evidenciem el nostre egoisme com a comunitat així com una escadussera capacitat de transmetre empatia. Certament, si no xerrem molt mai no serem “simpàtics”, però si no escoltem, mai no sabrem ser “empàtics” amb els “altres”. I en aquest sentit cal distingir entre dues formes d’escoltar quines finalitats i conseqüències són oposades:

 

D’una banda podem escoltar per rebatre, el que fem els advocats quan prenem notes en un judici. Aquesta escolta ni transmet ni pretén l’empatia, ja que no busca entendre l’altre ni que aquest es sentí escoltat. Al contrari, d’aquesta manera el que fem és aplegar munició per rebatre i desmuntar el que estem “escoltant”.

 

Però de l’altra tenim l’escolta “per entendre”, la que apliquen els mediadors, que ens permet anar al rerefons d’allò que l’altre ens diu, alhora que permet que l’altre es sentí escoltat.

 

I en aquest sentit val a dir que, si d’una banda, escoltar per rebatre tendeix a conduir a un reguitzell inacabable de rèpliques i dúpliques; de l’altra, no conec ningú que pel fet d’entendre l’altre o per intentar que l’altre es senti escoltat, s’hagi vist menystingut en els propis interessos o pretensions. Entendre l’altre, no ens debilita, sinó que ens enforteix; i aconseguir que els altres es sentin sincerament escoltats acostuma a tenir, per sí sol, unes conseqüències molt positives en l’evolució d’un conflicte.

 

Així doncs, potser que deixéssim de xerrar i comencéssim a inventar adjectius, no?

 

HABLAR vs. ESCUCHAR

 

Vivimos en un país de charlatanes, deslenguados, cotorras y bocazas. Sin embargo, la facilidad para encontrar adjetivos referidos a alguien muy hablador contrasta con la dificultad de encontrar de referidos a quien sabe escuchar. Así, "discreto" o "callado", por ejemplo, califican la persona que habla poco, pero de quien escucha, nada de nada...

 

Esto no es casual: los diversos idiomas tienden a reflejar diferentes esquemas y estructuras mentales. Así, la escasez de adjetivos referidos a quien escucha, evidencia unas estructuras comunicativas compartidas donde escuchar goza de menos consideración que hablar.

 

La reflexión no es inocente. Hablando mucho y escuchando poco evidenciamos nuestro egoísmo como comunidad, así como una escasa capacidad de transmitir empatía. Ciertamente, si no charlamos mucho nunca seremos "simpáticos", pero si no escuchamos, nunca sabremos ser "empáticos" con los "otros". Y en este sentido hay que distinguir entre dos formas de escuchar cuyos fines y consecuencias son opuestas:

 

Por un lado, podemos escuchar para rebatir, lo que hacemos los abogados cuando tomamos notas en un juicio. Esta escucha ni transmite ni pretende la empatía, ya que no busca entender al otro ni que éste se sienta escuchado. Al contrario, de esta manera lo que hacemos es reunir munición para rebatir y desmontar el que estamos "escuchando".

 

Pero por otro tenemos la escucha "para entender", la que aplican los mediadores, que nos permite ir al trasfondo de lo que el otro nos dice, al tiempo que permite que el otro se sienta escuchado.

 

Y en este sentido hay que decir que si por un lado, escuchar para rebatir tiende a conducir a una serie interminable de réplicas y dúplicas; por otro, no conozco a nadie que por el hecho de entender al otro o para intentar que el otro se sienta escuchado, se haya visto perjudicado en los propios intereses o pretensiones. Entender el otro, no nos debilita, sino que nos fortalece; y conseguir que los demás se sientan sinceramente escuchados suele tener, por sí solo, unas consecuencias muy positivas en la evolución de un conflicto.

 

Así pues, puede que dejáramos de hablar y empezáramos a inventar adjetivos ¿no?

 

QUAN L’AMOR ES MOR

 

És obvi que un divorci pot capgirar la nostra vida; i a la duresa de la fi d’una relació de parella, s’hi afegeix sovint una forta càrrega emocional, amb tot els sentiments que comporta: frustració, tristesa, ira, fracàs personal… als quals s’hi afegeixen amb freqüència la incertesa pel futur econòmic o per la custòdia de fills.

 

Crida l’atenció, per això, com la primera forma que tenim interioritzada per a gestionar la separació, en molts casos és posar-nos en mans de terceres persones (advocats) en els quals deleguem a fi i efecte que un altre (jutge) decideixi sobre una part molt important de la nostra vida més íntima.

 

Certament, una separació té un fort component legal, i per tant la participació dels advocats en processos d’aquest tipus, és del tot recomanable. El problema però, sorgeix quan reduïm la separació a un fet estrictament legal i judicial, ignorant les seves altres vessants. Perquè la llei està feta per emparar les nostres actuacions o per limitar-les, però no per gestionar-nos les emocions o per substituir el nostre sentit comú.

 

Per això, gestionar una separació hauria de comportar la consideració de tots els instruments a l’abast. L’emotivitat subjacent en una separació, gestionada inadequadament, constitueix el rerefons ocult d’interminables, doloroses i costosíssimes batalles judicials. Per contra, el recurs a instruments complementaris, permet gestionar emocions que una sentencia no pot recollir; que les parts treballin en equip en interès dels fills comuns i finalment ajuda a percebre l’altre com algú necessari per construir un nou futur des de zero.

 

En una separació ens trobem, en definitiva, davant d’una oportunitat a l’abast dels advocats per reivindicar-se sobretot com a consellers. No es tracta d’invocar els bons sentiments  quan la nostra vida sentimental s’ensorra, sinó el sentit comú i l’eficiència. La millor forma de separar-se té molt veure amb la llei, però encara més amb l’assumpció de les pròpies responsabilitats. Perquè si no les assumim nosaltres, algú altre ho farà, i probablement no tan bé com si ho haguéssim fet nosaltres.

 

CUANDO EL AMOR SE MUERE

 

Es obvio que un divorcio puede cambiar nuestra vida; y a la dureza del fin de una relación de pareja, se añade a menudo una fuerte carga emocional, con todos los sentimientos que conlleva: frustración, tristeza, ira, fracaso personal... a los que se añaden con frecuencia la incertidumbre por el futuro económico o por la custodia de hijos.

 

Por eso llama la atención, como la primera forma que tenemos interiorizada para gestionar la separación, en muchos casos es ponernos en manos de terceras personas (abogados) en los que delegamos a fin de que otro (juez) decida sobre una parte muy importante de nuestra vida más íntima.

 

Ciertamente, una separación tiene un fuerte componente legal, y por lo tanto la participación de los abogados en procesos de este tipo, es del todo recomendable. El problema, sin embargo, surge cuando reducimos la separación a un hecho estrictamente legal y judicial, ignorando sus otras vertientes. Porque la ley está hecha para amparar nuestras actuaciones o para limitar, pero no para gestionarnos las emociones o para sustituir nuestro sentido común.

 

Por ello, gestionar una separación debería conllevar la consideración de todos los instrumentos al alcance. La emotividad subyacente en una separación, gestionada inadecuadamente, constituye el trasfondo oculto de interminables, dolorosas y costosísimas batallas judiciales. Por el contrario, el recurso a instrumentos complementarios, permite gestionar emociones que una sentencia no puede recoger, que las partes trabajen en equipo en interés de los hijos comunes y finalmente, ayuda a percibir al otro como alguien necesario para construir un nuevo futuro desde cero.

 

En una separación nos encontramos, en definitiva, ante una oportunidad al alcance de los abogados para reivindicarse sobre todo como consejeros. No se trata de invocar los buenos sentimientos cuando nuestra vida sentimental se desmorona, sino el sentido común y la eficiencia. La mejor forma de separarse tiene mucho que ver con la ley, pero aún más con la asunción de las propias responsabilidades. Porque si no las asumimos nosotros, lo hará otro, y probablemente no tan bien como si lo hubiéramos hecho nosotros.

 

SI VOLS ESTAR BEN SERVIT...

 

El més frustrant d’explicar que ets mediador, és que t’acabin preguntant si et dediques a vendre assegurances. Suposo que aquesta percepció ve donada pel fet que sobre la mediació existeixen més aviat nocions vagues que no pas un concepte clar, que sí que existeix en d’altres professions; al cap i a la fi, ningú no dubta que la professió de metge consisteix en curar pacients o la d’advocat en assessorar legalment i defensar els clients.

 

En relació a com s’ha de gestionar un conflicte, la mediació opera en un marc diferent del què tenim interioritzat per defecte. El mediador reconeix l’àmbit emotiu d’un conflicte i treballa en la relació entre allò que les parts manifesten obertament desitjar (posicions) o el què realment volen (interessos). Finalment, parem atenció a la forma en què les diferents parts s’han vingut comunicant al llarg de la seva relació. La importància d’aquests ítems que acabo d’esmentar és evident, però el cert és que “emocions”, “interessos” o “comunicació” troben difícil encaix en una resolució dictada per un tercer. Malgrat això però, paradoxalment, sovint encara preferim que siguin tercers qui ens resolguin els problemes, fins i tot els més íntims.

 

Els mediadors som neutrals, imparcials i confidencials; i ni volem ni podem imposar res a ningú. Ajudem les parts a que siguin elles les què assoleixin la millor sentència possible, que és l’acord. I per això fem preguntes: obertes, tancades, circulars, poca soltes (només aparentment) però sempre personalitzades i amb intencions concretes… En definitiva, ajudem les parts a què considerin “altre” l’altre, perquè aleshores és més fàcil deixar d’escoltar-lo per rebatre i passar a fer-ho per entendre.

 

Però sobretot, als mediadors ens agrada que les parts percebin la mediació com la millor opció possible. Perquè la mediació no té a veure amb els bons sentiments, sinó principalment amb l’eficiència, la generació de valor, el sentit pràctic i sobretot el coratge personal de voler assumir les pròpies responsabilitats quan el més fàcil es defugir-les.

 

Ja ho diu el refrany: “Si vols estar ben servit...”

 

SI QUIERES SER BIEN SERVIDO...

 

Lo más frustrante de explicar que eres mediador, es que te acaben preguntando si te dedicas a vender seguros. Supongo que esta percepción viene dada por el hecho de que sobre la mediación existen antes nociones vagas que un concepto claro, que sí existe en otras profesiones; al fin y al cabo, nadie duda que la profesión de médico consiste en curar pacientes o la de abogado en asesorar legalmente y defender a los clientes.

 

En relación a cómo se debe gestionar un conflicto, la mediación opera en un marco distinto del que tenemos interiorizado por defecto. El mediador reconoce el ámbito emotivo de un conflicto y trabaja en la relación entre lo que las partes manifiestan abiertamente desear (posiciones) y lo que realmente quieren (intereses). Finalmente, prestamos atención a la forma en que las distintas partes se han venido comunicando a lo largo de su relación. La importancia de estos ítems que acabamos de mencionar es evidente, pero lo cierto es que "emociones", "intereses" o "comunicación" encuentran difícil encaje en una resolución dictada por un tercero. A pesar de ello, paradójicamente, a menudo preferimos que sean terceros quienes nos resuelvan los problemas, incluso los más íntimos.

 

Los mediadores somos neutrales, imparciales y confidenciales; y ni queremos ni podemos imponer nada a nadie. Ayudamos a las partes a que sean ellas las que alcancen la mejor sentencia posible, que es el acuerdo. Y por eso hacemos preguntas: abiertas, cerradas, circulares, gamberras (sólo aparentemente) pero siempre personalizadas y con intenciones concretas... En definitiva, ayudamos a las partes a que consideren "otro" al otro, porque entonces es más fácil dejar de escucharlo para rebatir y pasar a hacerlo para entender.

 

Y sobre todo, a los mediadores nos gusta que las partes perciban la mediación como la mejor opción posible. Porque la mediación no tiene que ver con los buenos sentimientos, sino principalmente con la eficiencia, la generación de valor, el sentido práctico y sobre todo el coraje personal de querer asumir las propias responsabilidades cuando lo más fácil es rehuirlas.

 

Ya lo dice el refrán: "Si quieres ser bien servido, sírvete tu mismo"

 

PREVENIR ÉS GUANYAR

 

El risc zero no existeix. L’activitat empresarial comporta la generació de riscos i, per tant la necessitat de conviure-hi. D’altra banda la mateixa noció de risc no és immutable; en un entorn industrial el risc és sovint la conseqüència d’un fet físic (ús d’eines o de maquinària, determinades activitats…), però en un context de serveis, esdevé necessari revisar el concepte de risc, alhora que es manté la necessitat de prevenir-lo i gestionar-lo.

 

Així, elements de l’activitat productiva, com ara la comunicació entre els integrants d’una empresa i els conflictes que sen deriven, cobren especial rellevància. Perquè ara, els treballadors ja no només es poden fer mal “físic”, sinó que una inadequada comunicació també els pot causar perjudicis molt seriosos (“mobbing”, “burn out”...), i també a la pròpia empresa. La comunicació i la relació entre els integrants dels diferents nivells d’una empresa és determinant en la construcció d’entorns de treball,  i la gestió que se’n fa incideix, positivament o negativa, en la productivitat de la organització.

 

Cal doncs, que les empreses facilitin als treballadors les destreses necessàries per gestionar adequadament els riscos que es poden derivar de la comunicació. Als coneixements laborals cal afegir-hi els necessaris per aprofitar el valor existent: Saber escoltar, preguntar, negociar o col·laborar, en la mesura que comporten un valor, esdevé tan necessari com fa uns anys posar-se el casc o l’arnés.

 

Per això, les empreses han de potenciar la comunicació i les relacions com a font de valor i eficiència, buscant incrementar les destreses en aquest àmbit sovint menystingut. I és en aquest sentit que cobra particular rellevància la formació com a inversió. Cal generar una “forma corporativa” de comunicar-se, relacionar-se i gestionar els conflictes al si de la pròpia organització. Si volem generar valor, no cal baixar sous o allargar jornades:  la prevenció a través de l’adequada gestió de les relacions és una porta oberta a un jardí ple d’oportunitats.

 

PREVENIR ES GANAR

 

El riesgo cero no existe. La actividad empresarial conlleva la generación de riesgos y, por tanto, la necesidad de convivir. Por otra parte, la misma noción de riesgo no es inmutable; en un entorno industrial el riesgo es a menudo la consecuencia de un hecho físico (uso de herramientas o de maquinaria, determinadas actividades ...), pero en un contexto de servicios, es necesario revisar el concepto de riesgo, al tiempo que se mantiene la necesidad de prevenirlo y gestionarlo.

 

Así, elementos de la actividad productiva, como la comunicación entre los integrantes de una empresa y los conflictos que se deriven de la misma, cobran especial relevancia. Porque ahora, los trabajadores ya no sólo se pueden hacer daño "físico", sino que una inadecuada comunicación también les puede causar perjuicios muy serios ("mobbing", "burn out"...), y también a la propia empresa. La comunicación y la relación entre los integrantes de los diferentes niveles de una empresa es determinante en la construcción de entornos de trabajo, y la gestión que se hace incide, positiva o negativamente, en la productividad de la organización.

 

Es preciso pues, que las empresas faciliten a los trabajadores las destrezas necesarias para gestionar adecuadamente los riesgos que se pueden derivar de la comunicación. A los conocimientos laborales hay que añadir los necesarios para aprovechar el valor existente: Saber escuchar, preguntar, negociar o colaborar, en la medida que suponen un valor, se vuelve tan necesario como hace unos años ponerse el casco o el arnés.

 

Por ello, las empresas deben potenciar la comunicación y las relaciones como fuente de valor y eficiencia, buscando incrementar las destrezas en este ámbito a menudo menospreciado. Y es en este sentido que cobra particular relevancia la formación como inversión. Hay que generar una "forma corporativa" de comunicarse, relacionarse y gestionar los conflictos en el seno de la propia organización. Si queremos generar valor, no hay que bajar sueldos o alargar jornadas: la prevención a través de la adecuada gestión de las relaciones es una puerta abierta a un jardín lleno de oportunidades.

 

PARLANT LA GENT S’ENTÉN?

 

Expressions col·loquials com “Parlant la gent s’entén”, “L’acord és al punt mig” o “En una negociació tothom ha de cedir” recullen valors que associem a les relacions que establim amb els altres. Els éssers humans necessitem relacionar-nos a fi d’assolir la nostra plenitud, perquè som éssers socials. Però pel nostre caràcter individual i únic, aquesta necessitat desemboca en el conflicte amb qui ens hem de relacionar. Per això les nostres relacions són, de fet, una negociació constant.

 

Tanmateix però, de les màximes abans esmentades, es desprèn un model de negociació -i per tant de relació- centrat en el “jo” i fonamentat en el regateig. És a dir, sembla que acceptem de forma natural que l’única possibilitat d’entesa són la transacció i el punt mig; o el què és el mateix: mai no ens considerarem satisfets perquè mai acabarem assolint plenament les nostres expectatives. Així, la interiorització del regateig al nostre tarannà ens aboca a la percepció de “l’altre” com un adversari: És aquell que m’impedeix assolir la totalitat de les meves aspiracions.

 

Però des de les col·laboracions que avui iniciem oferirem una òptica diferent: Què passaria si davant d’uns fets donats, senzillament en modifiquéssim la percepció i avancéssim del “jo” i el “tu” al “nosaltres”? O si passéssim a percebre la realitat des d’una perspectiva no competitiva sinó col·laborativa? I si, en definitiva, decidíssim viure en base a un marc relacional diferent d’aquell que ens ve instal·lat “de sèrie”?...

 

Certament, no podem saber què passaria, però intentarem sacsejar creences, convidar a la reflexió i sobretot provocar preguntes. Al cap i a la fi, en la nostra quotidianitat líquida i incerta, sembla raonable pensar que la sensatesa és un estat d’ànim que ha d’anar acompanyat d’un interrogant.

 

¿HABLANDO SE ENTIENDE LA GENTE?

 

Expresiones coloquiales como "Hablando se entiende la gente", "El acuerdo está en el punto medio" o "En una negociación todo el mundo tiene que ceder" recogen valores que asociamos a las relaciones que establecemos con los demás. Los seres humanos necesitamos relacionarnos con el fin de alcanzar nuestra plenitud, porque somos seres sociales. Pero por nuestro carácter individual y único, esta necesidad desemboca en el conflicto con quienes nos debemos relacionar. Por eso nuestras relaciones son, de hecho, una negociación constante.

 

Sin embargo, de las máximas antes mencionadas, se desprende un modelo de negociación -y por tanto de relación- centrado en el "yo" y fundamentado en el regateo. Es decir, parece que aceptamos de forma natural que la única posibilidad de entendimiento son la transacción y el punto medio; o lo que es lo mismo: nunca nos consideraremos satisfechos porque nunca acabaremos logrando plenamente nuestras expectativas. Así, la interiorización del regateo en nuestro talante nos lleva a la percepción del "otro" como un adversario: Es aquel que me impide alcanzar la totalidad de mis aspiraciones.

 

Pero desde las colaboraciones que hoy iniciamos ofreceremos una óptica diferente: ¿Qué pasaría si ante unos hechos dados, sencillamente modificáramos nuestra percepción de los mismos y avanzáramos del "yo" y el "tú" al "nosotros"? ¿O si pasáramos a percibir la realidad desde una perspectiva no competitiva sino colaborativa? ¿Y si, en definitiva, decidiéramos vivir en base a un marco relacional diferente de aquél que nos viene instalado "de serie"?

 

Ciertamente, no podemos saber qué pasaría, pero intentaremos sacudir creencias, invitar a la reflexión y sobre todo provocar preguntas. Al fin y al cabo, en nuestra cotidianidad líquida e incierta, parece razonable pensar que la sensatez es un estado de ánimo que debe ir acompañado de un interrogante.

 

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